价格战永远是一个话题，不会过时，一旦再有大规模竞争，仍会激烈。 

　　价格战最激烈的时代已经过去了，然而，但凡经历过这场市场大浪洗礼的企业，提起价格战定会印象深刻。不论是对于险象环生、最终生存下来的企业，还是迅速萎缩、被迫转让的企业，都不会再想经历那番无序竞争的年代。 

　　然而不得不说的是，价格战并没有过时。“价格战永远是一个话题，只不过企业在经历过大浪淘沙式的淘汰后转为理性，如果再有竞争又会激烈一点，波段式发展。”南昌洪兴大药房连锁有限公司董事长罗小明表示。 

　　以往的价格战经常是本土企业与外来巨头对零售市场的争夺，而现在的上市公司或者正打算上市的公司都在虎视眈眈盯着区域市场。如果外来巨头进来了，价格战究竟是什么情况、如何应对，这些问题企业都需要了解。当价格战来临，一味盲目地跟着打不行，置之不理不打也不行，经历过价格战洗礼的“老战士”的经验之谈，对于即将或正在面临价格战的企业来说，将受益匪浅。 

　　了解对手意图，不盲目跟进 

　　2008年刚进入南昌市场的益丰，为了上市快速发展，其定位就是前期以价格战等方式迅速开拓市场，以低价格来占领市场，当在市场上达到一定规模之后再调整策略、追求盈利。 

　　洪兴大药房是当时价格战中变被动为主动、摸索出自己的应对方法、成功存活下来并抓住历史机遇得到快速发展的南昌连锁之一。益丰等企业都是带着长远规划有备而来的，比如半年以后如何布局、一年以后如何布局，属于主动出击的一方，本土企业如果不懂得对方的套路，就会变成弱势。 

　　罗小明不但没有盲目跟进，反而在分析了敌我的优势之后，做出了清晰的“迎敌部署”。当时洪兴有门店30家，在当地与益丰基本处于同一竞争平台，“我们的优势是店面比较多，而且店的位置很好，员工的专业水平比较强；益丰的优势是后台系统好，有雄厚的资本，品类丰富，管理比我们规范，同时，其前期允许亏本的这一政策比我们好。所以，我们在了解自己的优势后，针对对方的优势采取了针对性的措施，不跟着他们一窝蜂的去打价格战。” 

　　当时益丰一般选择常用品种或者洪兴门店卖得好的品种，比如20或者50个品种交替来打价格战。但当时洪兴的市场份额较大，如果跟着同步打价格战，益丰1家店可以亏损10万元，洪兴30家店就要亏300万。考虑到这点，洪兴选择不在这些品种上跟着打价格战，而是希望摸索出应对办法，让对方的价格战打不成。 

　　“他用一个店来进行亏本经营，并不是为了打价格战而打，而是企业为了发展而定的战略布局。”罗小明说，“我们只有理解他的套路，知道他的弱点，并想到方法瓦解他的套路，这样企业才能生存下来。” 

　　价格战中的“浮”与“沉” 

　　价格战也是一种战争，战争必然伴随浮与沉、生与死，在这场生与死的较量中，很多企业迅速萎缩、被迫转让，甚至从此消失，但包括洪兴在内的很多企业生存了下来。那么在这场“战役”中，洪兴具体是怎么做的呢？ 

　　避其锋芒，数据分析应对 益丰一进驻市场就打起价格战，不冷静分析的企业肯定会惊慌失措，比如原来卖11元的产品，对方卖6元。罗小明当时就把商品部叫过来，了解到并不是自己进货渠道或者购销资源出了问题，进而分析对方为什么打价格战，调出这个品种的销量，包括月销量多少、年销量多少、如果跟着打价格战这个品种30家店一年要亏多少、亏得起还是亏不起等等。亏不起就不打，但不打不代表束手无策。 

　　此时，数据分析就派上了用处。对方拿出哪个品种来打价格战，洪兴就把相应品种的销量调出来分析，如果这个品种的市场都由对方占有，一年对方会亏多少，他们的预算是否能够亏得起，他们亏不起那么洪兴不跟着打也不用担心，因为1家店的供货量根本满足不了顾客的需求，顾客反而还会回到洪兴来买。对方价格战目的没有达成，反而这个品种保障不了供应，所以打了一个月的价格战不了了之。 

　　“如果那个时候，我们不采取理性分析，不去调销售数据，而是一味地跟他打价格战，不但一年要亏几百万，同时，顾客也会说我们是黑店，黑他们的钱，这反而会让我们企业做死掉。”罗小明说。 

　　不伤毛利，比他更便宜 益丰打价格战前期虽然有允许亏损的预算，但是他们的毛利也是有指标的，比如卖一百万的货可以负毛利5万，但正毛利最多不可以超过18％。当洪兴了解到这种情况之后，就想办法让对方的价格战打不下去。 

　　对方选取打价格战的品种比如达克宁、三九感冒颗粒等品牌品种，对自身企业影响太大，那就不跟着打，转而选择对方并未打价格战的一些品种来做文章，比对方低一毛、两毛，这样就用这部分广覆盖面的产品来弥补对方打价格战带来的不利影响。 

　　“或者有一些品种，他们打价格战，而我的销量不是很大，对我的毛利没有很大影响，我们甚至可以比他还要便宜，这要根据不同的品种来进行分析，针对他们的战略布局来做调整。有些品种不跟风去打价格战，有些弱势的品种用强势的价格跟他打，这块虽对我们利润有影响，但影响不是很大。”罗小明说。 

　　差异品种，提升销量 除此之外，在价格战期间也可以提升差异化品种的销量，以弥补其他品种价格战的弱势。差异化品种即厂家的某些品种在一个地区只与一家连锁合作，不给其他企业供货，这也是当时洪兴的自身优势，洪兴在区域中市场份额占比较大，很多厂家为了维价愿意与洪兴合作。 

　　企业的发展需要利润支撑，洪兴就是把这部分高毛利产品的销量提上去，支撑企业的发展，并缩小与对方价格战的差距。为了把这部分产品的业绩做起来，洪兴把任务下达到门店、班组再到个人，员工的任务每天都要上报，同时注重商品陈列等，采取一系列措施保证销售业绩的提升。 

　　“打价格战有很多模式，有的是接招儿，有的是主动出招儿，对方有备而来，是针对你的品种来打价格战的，如果你被动的跟着一起打，肯定死掉。只有变被动为主动，反守为攻，拿出一套自己的东西出来，才能接他的招儿，才能生存下去。”罗小明表示。 

　　相反，很多单体药店或者连锁药房盲目跟着打价格战，最后都没有熬过去，比如林生堂最终被洪兴收购、众康最终被大参林收购，还有很多店被益丰收购。南昌新建县原来有10多家单体店跟着打价格战，最后没有维持下去，或者关店或者卖掉。 

　　理性回归 

　　价格战在不同的时期、不同的地点，会呈现不同的状态，并受市场竞争、政策、地域等多种因素的影响。从2003年开始，价格战基本上是两种模式：2003年是没有利润，被称作“平价”，2008年以上市为目的占领市场，是亏本销售，叫“倒挂乱价”。同时，从地域上来看，南方价格战要比北方激烈；从政策上来看，有开店距离限制的，价格战就会规范一点，没有距离规定，尤其是门挨着门、墙挨着墙开店的地方，价格战就特别厉害；另外，上市公司大连锁进驻的地方，价格竞争会比其他地方更激烈。 

　　价格战刚开始是一种淘汰机制，在竞争环境恶劣的地方尤为明显，大连锁到新市场，价格是第一步，顶得住的就发展，顶不住的就要被淘汰。随着市场的不断洗牌，企业经营回归到正常的轨道，更加注重专业和服务的提升以及差异化、精细化管理。尤其上市公司的门店越来越多，不再大面积打价格战，因为这对其经营成本也很有影响，竞争最终还是为了盈利，而发展需要利润做支撑，企业正慢慢回归到理性发展。 

　　但价格战永远是一个话题，不会过时，一旦再有大规模竞争，仍会激烈。罗小明表示：“做任何事情，如果把心思用进去了，总会有解决的办法。所以必须紧跟市场，做到知己知彼，不了解对手定会被对手卷进去，自己怎么死的都不知道；而如果研究出对策就没问题，该打就打，不该打的知道怎么应对，做到心中有数，做事不乱。”